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杨少杰:中国企业管理现阶段十个典型问题

2018-06-13 来源:本站

  通过近几年进行的新组织变革咨询活动,我们总结了现阶段中国企业管理的十个典型问题:

  如今不是市场缺少需求,恰恰相反,而是需求越来越多,只是中国企业整体价值创造能力不高,尤其是原创能力更弱,导致产品、服务严重滞后于市场需求,市场在扩大,业务却在开始停滞甚至萎缩,因此才会有供给侧结构性改革,如今只有创新这一条路可走,然而创新又谈何容易。

  中国企业整体处于产业价值链中低端,绝大多数不会面临开拓未知新领域,西方优秀企业的发展道路就是现成的战略样本,可以说战略早已明确,然而在实施与落地过程中总不尽如人意,问题甚多,传统组织一直以来就没有打通战略与实施之间的通道,经济发展趋势上升,还能有所掩盖,一旦下滑,问题凸显。

  职能型结构稳定有余,灵活不足,而且规模越大,“大企业病”越明显。当市场频繁变化时,必然导致企业市场反应速度迟缓,这是职能型结构天然具有的“硬伤”,在传统管理模式下根本无解。这几年中很多企业在组织结构变革中“拆东墙补西墙”,不但没有解决问题,反而“摁下葫芦起来瓢”。

  “客户价值最大化”是所有企业必须在市场中亮明的态度,然而现实中却发现,客户根本不认同,根源在于企业实行的是产品管理。产品管理从来都是以产品价值最大化,当客户价值与产品价值发生冲突时,多数会选择放弃客户价值,只有产品管理才会出现产能过剩,这也让“以客户为导向”长期停留在PPT中、网站上、宣传册里。

  人才变得越来越重要,这也让企业开始重视人才管理,然而却发现离预期相差甚远,一方面不断“补血”,一方面却又大量“失血”,骨干人才刚培养出来没多久,就要另谋高就,人才管理机制不停的“空转”,招聘变得前所未有的重要,很多企业在感叹人才难得之余,却很少冷静思考现在的管理模式能否让更多的人才实现价值、体现价值。

  传统管理模式只适合于精英群体发挥创造力,对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上,干好“本职工作”、听“领导指挥”成为了日常守则,无论如何“激活”“赋能”,效果均不理想,古今中外的各种管理手段在中国企业中几乎都运用过了一遍,反而把员工练得“刀枪不入”。

  出于对未来的担心与顾虑,员工越来越看重短期利益,如何“兑现”成为员工最关心的问题,至于企业未来发展如何,变得越来越漠视,甚至很多员工做好了随时离开的准备。企业与员工的价值诉求偏差正在拉大,恐怕未来差距将会更大。企业与员工之间的价值关系需要重新定位,这将成为未来组织管理的重要课题。

  外部环境的频繁变化,不断冲击着内部稳定性,无论是从上到下,还是员工内部分化现象日益明显,甚至连部门之间的协同也变得越来越差,由于各方理由都很充分,让责任人越来越难以找到。对问题的认知越来越不统一,开始让管理者们有些束手无策,形成的最终结果很难让各方达到基本满意,如何解决这种问题让企业几乎无从下手。

  单纯从文化角度解决管理问题,至今没有成功案例,然而很多企业却殚精竭虑不断“创新”文化理念,却发现员工依然如故。文化与制度从来都是合二为一,没有强大的制度支撑,再好的文化理念都会“飘在云端”,企业制度支撑什么,员工行为就会体现什么,再靓丽的概念,再响亮的口号也无济于事。没有制度改革的文化,那叫“忽悠”。

  如今,各种组织问题纷纷涌现,原来行之有效的管理方法也接连“失灵”,手中能打出去的“牌”越来越少,虽然变革常常挂在嘴边,但是困惑与迷茫让企业反而变得更加谨慎与保守,在持续恶化的市场环境中,处境越来越被动,无论业绩好与坏,企业变得越来越焦虑,无论收入高与低,员工也变得越来越焦虑。未来是什么?如何去实现?是当务之急。

  以上十个问题是我们对企业问题进行诊断后进行的总结,从中可以看出,这并不是哪个管理领域出了问题,而是组织系统整体出了问题,传统组织已无法适应新商业时代市场的需求,企业要想持续发展必须塑造一个新组织,这些问题只能通过新组织来解决,这就是我们研究的领域——新组织变革。

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