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原创]对大型快消品企业营销中心组织形态的理解

2018-10-24 来源:本站

  近日,因参加国内某大型快消品企业营销中心的咨询项目,对此类企业的营销中心有了一定的理解,结合组织问题对营销中心的组织形态进行一些探讨。

  任何一个组织,都可以找到其内部从事相关工作的员工,他们可以提供服务,生产产品,因为所有的价值创造来源于这些员工,他们就构成了整个组织运作的运作核心,即基本层。除了最简单的组织外,任何一个组织至少需要一名管理者,构成该组织的战略定点,即高层,并且随着组织的发展,需要更多的管理者完成分工更为具体的管理工作,这部分人员就形成了中层,构成了联系高层与基本层的纽带。

  同时,当组织日益扩大之后,还需要两部分人员对组织的工作进行专门化的支撑。一部分人员为“技术分支”,可以理解为制定相关工作标准、工作规范的部门/员工,他们主要作用在于制定标准的工作流程,规范整个组织的工作行为,特别是聚焦于价值链的核心环节,不论是管理、生产还是服务,都希望通过标准的工作流程来规范行为;另一部分为“辅助支撑”,可以理解为完成组织价值链支撑环节的部门/员工,比如财务、人力资源、信息化、后勤管理等部门,他们主要的工作是为组织提供更为底层的职能性服务。因此,从以上分析看,一个组织将会有5个基本要素构成,即“高层”、“中层”、“基本层”、“技术分支”、“辅助支撑”,其5要素的相关关系如下图所示:

  营销中心虽然可以看作是企业的一个独立部门,但从该部门的组织架构深入分析能够发现,该组织为典型的“机械化组织”。所谓机械化组织,其最主要的特点为技术分支向组织施加合理的影响,希望通过标准的工作流程来达成协调,鼓励有限的横向分

  从营销中心目前的组织架构看,不管是三层架构,还是四层架构(中心省级公司(大区)城市办事处),中心层面的职能部门可以对应于组织5要素中的两部分:技术分支和辅助支撑,其中“品牌”、“渠道”、“销售”等核心部门可以对应于技术分支,而与业务关联度不高的“财务”、“人力”等部门可以归属为“辅助支撑”部分。各省级营销公司可以理解为中层,各城市办可以对应于基本层。

  从某快消品企业营销中心的工作目标之一一体化运营、集中化管理分析,其本质也表现为机械化组织的特点,具体可以从“主要协调机制”、“组织的关键部分”、“分权类型”三方面分析:

  对于营销中心而言,为了更好的规范旗下各级公司的业务过程与管理水平,其重点在于梳理流程树,并优化关键流程,本质目的在于如何有效地规范相关部门、中心与下属各公司/部门的工作,具有典型的通过标准化流程来规范行为的要求。

  对营销中心而言,他们要制定规范、标准,而为了更好的制定这些标准,需要从职能分工的角度分别制定,因此,需要从不同部门,如“品牌”、“销售”等部门,来构建具体的工作流程与规范。

  为了更好的分析营销中心的组织特点,可以从“结构”、“环境”、“战略”、“问题”四方面分析。

  营销中心具有典型的机械化组织的结构特点,即中央集权式管理。从管理目标“一体化运营、集中化管理”能够看出,从中心角度,希望收集到各下属单位的信息,统一分析,统一决策。

  对这样的组织而言,高层领导所拥有的信息是最多的,他们更希望下属是其想法的“具体执行者”,而非各自领域的“决策者”。这一点可以通过几个例子看到,比如该营销中心,去年高层领导曾进行了巡回诊断,他们通过此次诊断,可以获得大量的第一手信息,而非通过其下属部门进行传递,并非他们不相信其下属部门的工作,而是因为下属部门已经进行过较为明确的职能分工,所获得的信息相对片面,作为这样组织形态的高层领导,他们希望也需要获得全面的信息。

  同时对于营销中心而言,为了实现其管理的目标,从组织形态的需要角度分析,他们需要一整套正式的程序/工作流程,实现专业化标准工作,特别是针对不同的功能部门,进行详尽的设计。

  对于机械化组织而言,他们所处的外部环境一般是“简单而稳定”,他们一般是成熟的大型组织。这一点与该大型快消品所处的外部环境和组织特点是紧密匹配的。从行业角度看,行业内存在三大国内品牌“三足鼎立”的局面,国外的洋品牌,对行业三巨头构不成实质的威胁,其行业的发展更取决于国内三巨头的博弈。

  为了保证外部环境的“简单而稳定”,对该企业而言,他们不会去主动的通过内部管理的改变而左右行业的发展,他们的改变往往会谨慎而稳妥,所以,为了实现其稳妥地变革,所设计的标准工作流程一定是可操作的,并且是内部接受程度比较高的、能为实际工作带来便利的,而不是顾问单纯的从理论角度设计的。

  表面上看,该营销中心的战略是一个规划过程,但实质上是一个战略程式化的过程。为什么这么说?可以从两个方面分析:

  高层领导是拥有信息最全面的人,他们对整个组织未来发展的判断,会基于所掌握的信息进行综合的分析决策,从而有一个较为明确的方向。正是因为他们所掌握的信息是全面的,其下的各职能部门不能代替他们做出整体决策,也可以简单理解为对于战略的制定不是一个集体决策过程。

  各职能部门明确的分工也导致不能给出较为全面的战略规划,虽然每个部门可以把自己关注的领域分析的很透彻,但因为分工所限,他们不能也不允许他们代替高层进行战略规划。

  因此,从以上角度看,对于战略目标的规划、分解,最本质的是考虑如何从高层角度把已经在他们脑子中形成的观点明确化,这也要求所谓的战略流程更侧重于一种工具方法的提供,而这种工具方法有能够把领导脑海中的想法及时显现出来。

  之所以把“问题”作为一个组织的一个特点分析,是因为对该营销中心这样的大型机械化组织而言,问题是和组织的环境、结构、战略密切相关的。对于该营销中心而言,需要重点关注三个问题:

  所谓对控制的迷恋可以从两方面理解:一是,该组织从本质上是一个中央集权式的管理架构,要求从高层到中层,再到基本层,都有严格的控制方法与手段;二是,技术分支能够提供的标准工作流程要能够涵盖管理的方方面面。

  但是,对于具体操作的基本层而言,一旦工作流程标准化了,会带来一个直接的问题,对其下的人员要求会逐渐降低,会导致人员的流动、离职等问题,对于该营销中心而言,较为理想的人力资源结构是“头脑发达,四肢简单”,即高层、技术分支、中层比较精干,基本层更侧重于如何将既定的工作按照相对标准的方法执行而已。

  从上一个问题向上追溯,很容易发现,如果基本层(如城市办)的人事出现问题,中层(如省级公司)需要很好的协调,但这个协调有一个基本的前提:不能因为人的问题给中层带来业绩的压力,如果按照这个前提来协调,一般的做法肯定是保留人员,甚至可能会为某些人员改变一些工作方法(这一点在很多营销公司内也是司空见惯的),但这样就会给中心的各职能部门带来麻烦的协调问题,既定的工作方法不能推行,还要被动的接受下属单位的做法。

  如果一旦出现技术分支/中层的协调问题,高层即便是一开始对标准工作流程的梳理设计工作具有很高的支持度,当问题频繁发生时,也会慢慢的让他们失去信心,降低甚至丧失对我们工作价值的认同。

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