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绩效考核不能以扣罚员工工资为设计导向否则注定失败!

2018-06-26 来源:本站

  美国心理学家和行为科学家斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)提出“强化论”。他认为强 化的具体方式有四种:

  (1)正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。

  (2)惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以约束这些行 为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱,甚至完全消失。

  (3)负强化、负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡做猴”形象说明了两者的联系 与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚,意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规 定的存在,从而加强对自己行为的约束。

  (4)忽视,就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”,达到“无为而治”的效果。 斯金纳认为正强化比负强化更有效,负强化及惩罚将引起一定副作用。

  斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论:惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应,仅是一种治标的方法,它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。他的实验证明,惩罚只能暂时降低反应率,而不能减少消退过程中反应的总次数。所以,在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时,必要时也要对坏的行为给以惩罚,做到奖惩结合。

  一般做法是,先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准,然后设定若干条件,如果员工不能达到条件或工作标准,就会损失一部分的收入。对于这种做法,我的看法是,对低价值的岗位可以做减法,主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法,主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求,考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度,以为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点,正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

  为了让考核与薪酬建立联动关系,传统做法是从原有工资中拿出一部分,公司再添一点凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明,这种做法价值很小,效果不佳,短暂运行后。或者流于形式,或者半途而废。

  这是很多企业疑惑的地方!将KPI(关键指标)的模式导入企业,且与绩效工资挂钩,这是难度大、效果差的方向。我建议从KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF绩效工资可能等于全部工资,或至少达到50%以上,大大增强激励性。如果采用KPI模式,弹性工资一般占20%~30%;如果采用KSF模式,弹性工资占50%~90%。实践表明,KSF能带来更大的价值,因此员工实际收入上涨空间与概率更大。 绩效工资占比低于50%的模式,都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词,我认为,理论上所有的工资都应该是绩效工资,都应该对价值与结果负责。在操作中,我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资”或“价值工资”,如果产值工资或价值工资比例比较低,不利于对员工潜能与价值的挖掘。

  从人性角度来说,没有人喜欢被考核。从现实来说,员工反对薪酬绩效变革的主要原因有

  老板很想做绩效,是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效,是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效,是因为担心收人减少、压力增大。企业要更强,那么老板就要有格局,高管要有责任,员工要有创造!